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本文摘要:在2018年秋糖开幕前,酒饮行业曝出一个大新闻:阿里巴巴20亿元战略投资1919,互联网巨头终于渗入了酒水领域。比阿里巴巴入局酒水行业更重要的是,整其中国零售市场的基础设施都在发生变化。 不仅是用户,信息、物流、支付等土壤条件都变得差别,企业越依赖上一个时代的生存情况,死于“传统”的风险就越大。在行业眼中,1919似乎从不拘于传统,确定了“新零售”、“新经销”、“新团购”三条业务主线,而1919隔邻堆栈店负担了B2B新经销的重任。

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在2018年秋糖开幕前,酒饮行业曝出一个大新闻:阿里巴巴20亿元战略投资1919,互联网巨头终于渗入了酒水领域。比阿里巴巴入局酒水行业更重要的是,整其中国零售市场的基础设施都在发生变化。

不仅是用户,信息、物流、支付等土壤条件都变得差别,企业越依赖上一个时代的生存情况,死于“传统”的风险就越大。在行业眼中,1919似乎从不拘于传统,确定了“新零售”、“新经销”、“新团购”三条业务主线,而1919隔邻堆栈店负担了B2B新经销的重任。正因为如此,此次秋糖招商,3.0版的1919隔邻堆栈店除传统酒水外,重点瞄准了副食品、休闲食品、茶叶、饮料等“业外”经销商。这也意味着1919谋划规模,已经实现了从酒品到快消品的品类扩张。

1扩张,从酒饮到快消此次秋糖,全新3.0版的1919隔邻堆栈店有三大特点。第一,谋划品类已经从酒品增加到酒和饮料,举行了“品类扩张”;第二,批发、零售兼营,可是以批发为主,零售为辅;第三主要接纳加盟模式,通过招商加盟,快速在全国扩张。

回望今年3月的春糖,1919正式启动隔邻堆栈2.0版,宣布将通过隔邻堆栈模式,用新零售赋能传统经销商。半年时间,1919隔邻堆栈店全新迭代,以新经销为主,新零售为辅。但1919隔邻堆栈店的焦点逻辑并未变化:为传统经销商提供转型之道。传统并不意味着“落伍”,在商品流通环节中的传统经销商们,不管是老板、推销员、还是送货员,他们也许不懂代码、不懂技术,但他们知道如何调配那些难以数据化的资源,如何抓住那些稍纵即逝的生意时机。

在广袤的三四线都会中,这些传统经销商既是渠道延展必经的重要节点,也是新零售厘革中最为焦虑的群体。渠道厘革的趋势下,他们该如何转型,在未来是否另有位置?1919的回覆是固然有。不仅有,而且1919还要荟萃更多经销商,一起来探索渠道厘革的新模式。

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直管店是1919商业模式创新的基础,也是1919“轻资产、重治理”得以实现的焦点。在效率优先的前提下,1919的门店平台划分出两大模式:以直管店为主的1919酒类直供和以加盟店为主的1919隔邻堆栈店。二者共享同一套1919的供应链治理平台。在这套体系里,1919隔邻堆栈店的加盟商除了可以获得与直管店相同的产物支持,一件起订、跨品牌换货等技术与政策支持,还会不停降低加盟商的资金成本。

1919还会为经销商推送分外订单,1919平台线上的订单会凭据地理逻辑,分配到最近的1919门店或者1919隔邻堆栈店,将线上流量转化为经销商的线下订单。区别在于,对市场尺度化水平更高的一二线都会,1919直管店强调管控力,在管控与个性中寻求平衡;而对市场相对不成熟的三四线都会,1919以门槛较低的加盟店形式,让当地经销商更能够灵活地发挥他们的当地优势,同时也补齐经销商最缺少的定制商品、数据化能力。▲隔邻堆栈秋糖招商现场,人头攒动。

2寻找三四线的长尾凭据统计,全域人口凌驾800万人的都会,全国有30个,其中包罗我们并不太熟悉的邯郸、菏泽、周口、南阳等都会。这些都会意味着增量。对1919而言,要获取这些增量,需要的可能是并不完全相同的门店逻辑。

三四线都会搜集了大量的传统经销商,层层阻隔之后,他们远离品牌、远离厂商、远居流通链条的神经末梢。这里人情可能大于渠道政策,全国脱销的产物也未必在这里吃香。1919酒类直供的模式,在三四线都会存在一定的治理挑战。

在每一个都会,1919都需要建设一个强大的运营体系,来服务好每一家门店。但在许多县、许多地级市,只能容量一两家1919门店,再建一个强大的运营体系,显然“超配”了。1919的想法是,传统经销商可以获得1919授权隔邻堆栈店品牌使用权,借助 1919 隔邻堆栈店领先的新零售、新分销模式,强大的供应链体系及IT 系统,可以快速实现从已往的“重资产,轻治理”模式转向“轻资产,重治理”模式,优化自身的供应链体系,增强市场竞争力,从而构建起自身的竞争壁垒。每个经销商在当地也都有自己的区域优势和资源,1919要做的是把他们的资源联合起来。

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一二线都会的门店,培育期长、资金压力大、竞争也更猛烈,1919就自己投资,开1919酒类直供店;在三四线都会,1919要和有志向、有梦想的经销商一起来完成这个事儿,把市场规模做大,把品牌供应做好,把上游服务做好,通过更有竞争力的产物,服务好更多消费者。1919做的是平台事情,而且是1919与传统经销商共建的平台。3控店与控货的选择题已往一年发生在零售行业的厘革,本质上是对渠道和供应链的一次数据化历程。

曾经在加盟模式上吃过亏的杨陵江,之所以敢重拾加盟模式,是因为对酒水类商品的数据化能力,已经成为1919的杀手锏。在数据系统中, 所有的产物都是唯一的,每一瓶酒都有属于自己的标签。这种唯一性,打破已往以SKU 为单元对商品举行的治理。

100瓶飞天茅台,在门店属于一个SKU,可是在信息系统里是完全差别的100件商品。在传统的零售体系中,要保证模式不走样,品牌商和经销商只能通过控店的方式来下沉市场。

上游只知道自己卖了1000箱啤酒给某家连锁便利店,但这家连锁便利店的100个连锁店划分有几多实时库存,有几多常温啤酒,又有几多冰冻啤酒,酒水是否会在配送历程中被偷换,统统都不知道。只有控住了店,才气实现品质保真和当地服务。

但如果每一瓶酒都有一个唯一的数字身份,这瓶酒物理位置在那里其实并不重要。纵然它是在一家没有挂任何门头的小卖部卖出去,但1919依然可以举行全流程追踪。而对门店的管控力,不体现在传统的连锁加盟制度约束。


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